Témoignage
À la fin des années 90, une formation d'une quinzaine de directeurs et directeurs régionaux de l'Administration Pénitentiaire à l'École Nationale d'Administration Pénitentiaire me permettait de découvrir le Modèle-2L, ses 4 dimensions (A,C,G,U) des comportements humains individuels et collectifs, et son concepteur Meyer Ifrah qui nous initiait aux 2L. Les apports de cette théorie allaient, en une semaine, modifier en profondeur ma manière de voir et d'analyser les situations dans un milieu professionnel singulièrement complexe.
Je me souviens des difficultés rencontrées pour définir les conditions de mise en œuvre du port de gilets pare-balles par les personnels de surveillance et du premier recours à cette méthode pour clarifier les enjeux et amener les personnels à adhérer au dispositif.
Mais c'est à l'occasion d'une affectation à la direction d'une maison centrale dédiée à la gestion de détenus longue peine que cette méthode d'analyse allait révéler toute sa pertinence tant pour fédérer les différentes catégories de personnels autour d'un objectif que pour expliciter le rôle à tenir par chaque niveau de la hiérarchie. Confrontée à une problématique de gestion des mouvements des personnes incarcérées dans ce type d'établissement, la Direction de l’Administration Pénitentiaire venait de prendre la décision d'un retour à une application stricte des dispositions du Code de Procédure Pénale en donnant la directive de fermeture des portes de cellules. Elle décidait de ma nomination en responsabilité de cette mission.
Des tentatives répétées sur les années précédentes avaient généré dans l'esprit des personnels l'inutilité d'un tel dispositif et, vraisemblablement, le sentiment pour beaucoup d'entre eux d'être incapables de mener à bien une telle entreprise. Pire, les différents niveaux de la hiérarchie se rejetaient la responsabilité de cet échec, évitant de s'interroger sur leur propre comportement. Il convenait donc, au-delà de la restauration d'une confiance partagée, de mettre en place une stratégie pour, d'une part, obtenir l'adhésion des personnels mais également celle « consentie » des personnes détenues.
Pour m'aider dans cette démarche, je me tournais vers Meyer Ifrah pour m'accompagner dans cette démarche avec le soutien du DAP (Directeur de toute l'Administration Pénitentiaire Française) de l'époque, Didier Lallement, qui lui a confié cette mission.
Les trois mois nous séparant de la mise en place de ce dispositif allaient permettre de déterminer les moments et les conditions dans lesquels les portes de cellule devaient être fermées et ceux pendant lesquels elles pouvaient être ouvertes, et ce de manière que les règles soient appliquées de façon uniforme par tous et sur l'ensemble de la détention.
En travaillant l'organisation des relations hiérarchiques (niveau G, Gouvernance) et le niveau de la communication (niveau C, psychologique), il a été possible d'atténuer le sentiment d'isolement du surveillant dans la gestion de son unité de vie et d'impliquer le supérieur hiérarchique dans l'accompagnement et le rappel à la règle. En renforçant l'autorité du surveillant, il acceptait plus facilement le fait d'être dans la difficulté d'application des règles, et faire appel à la hiérarchie sans crainte d'être mal jugé. Il redevenait ainsi celui qui avait "le pouvoir sur l'unité" en passant de la "survie" à la "croissance" ("Survie" et "Croissance" sont des concepts-2L bien passés dans mon vocabulaire et mes pensées quotidiennes depuis plusieurs décennies).
André Page
Directeur de Maison Centrale et de Centre Pénitencier.
