Témoignage

Avec l'aide de Meyer Ifrah, j’avais déjà mis en pratique le Modèle-2L avec mon équipe, dans la filiale-activité de Schneider-Electric que je dirigeais en Savoie (MGA).
Par la suite Meyer est intervenu en Chine et m'a aidé à utiliser les méthodes 2L lorsque j’ai créé et organisé, à Beijing et Shanghai, mon équipe de managers, qui étaient tous chinois.

Les résultats avaient été convaincants, d’autant plus que les ventes avaient été multipliées par 10 en 4 ans et que mon équipe avait installé le logiciel d’entreprise SAP sans anicroche au milieu de cette période .
Le Modèle-2L se prête bien à la création d’une culture commune, autant dans les équipes françaises riches de plusieurs décennies de travail en commun (MGA), que dans les équipes de chinois constituées à partir de zéro (Chine). Par culture, j’entends le corpus commun qui, mis en œuvre, assure la cohérence des décisions dans des métiers aussi différents que la logistique, la R&D ou l’informatique, assure l’efficacité du suivi de réalisation, et (peut-être surtout) l’harmonie des interprétations des résultats permettant l’efficacité des actions correctives.

Le Modèle-2L est un outil déterminant dans une entreprise qui fonctionne en réseau (non en pyramide) et qui veut bénéficier d’un haut niveau de délégation à tous les niveaux, sans rien perdre en efficacité et qualité.

Mais l’utilisation des 2L s’est révélée plus impressionnante encore lorsque j’ai été ensuite recruté comme consultant en management d’une filiale de l’Académie Chinoise du Textile, de haut niveau technique, mais d’un niveau managérial de petite épicerie de campagne (staff technique de 20 à 30 techniciens et ingénieurs, 200 ouvriers). Cette entreprise prenait son autonomie et avait souhaité se faire aider dans sa structuration et ses méthodes managériales. Très rapidement nous avons utilisé le Chinois comme langue de travail, par manque d’interprète. L'universalité du Modèle-2L le faisant "chinois-compatible", nous avons bénéficié des avantages suivants :

  • après une formation du staff à la méthode, c’est le staff lui-même qui a effectué le diagnostic initial, avec des épisodes intéressants tels que : ces directeurs bons communistes ont découvert la richesse de la remontée d’info et d’appréciation de leur base ouvrière. Et la Matrice-2L (A-C-G-U) leur a été très utile pour poser les bonnes questions.

  • le diagnostic fait en commun a débouché sur le choix de priorités. Ce choix a été rapide dans la culture chinoise autant qu’il l’avait été des années auparavant dans la culture française. C’est une des forces du Modèle-2L que je n’ai jamais trouvée dans d’autres méthodes : ce qui n’est pas essentiel peut être ignoré sans dommage, et ce choix (très économique) est ajusté ultérieurement en fonction des situations, des résultats, ou des environnements.
    .... Comme le fait tout être vivant.

  • le diagnostic (en A-C-G-U), les priorités (des fonctions en "survie") et les objectifs des plans d’action (formations, définition des délégations de responsabilité, circuits d’informations mutuelles ...) avaient été dessinés sous forme de Matrice-2L (en chinois et en anglais) sur un tableau qui occupait tout un mur de la salle de réunion. Le Directeur avait demandé que le tableau ne soit pas effacé pendant plusieurs mois, tant il était convaincu de la puissance de cette nouvelle culture commune.

Les résultats n’ont pas tardé. Heureuse surprise, les progrès étaient déjà sensibles et mesurés avant même que la conception des plans d’action ne soit terminée. ... le « reward » est souvent le double de celui escompté de la mise en œuvre des Plans d’Action. La Direction de l’entreprise attribuait ces résultats au changement d’ambiance découlant de ce processus-2L, commun à tous et portant une vision commune à tous.

Jean Longeot

Centralien, fut entre autres, Directeur d’une filiale/activité de Merlin Gerin (Schneider Electric), Directeur Industriel de Schneider Electric, et Directeur Support Operations de Schneider Electric China.

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